In der Ausgabe 4/2026 der Zeitschrift Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (BFuP) ist ein Beitrag von Marlene Fröhlich, Prof. Dr. Michael Graffius und Prof. Dr. Birgit Felden vom EMF-Institut der HWR Berlin sowie Prof. Dr. Bennet Schierstedt von der Hochschule Bielefeld erschienen.
Der Beitrag trägt den Titel „Wechsel in der ESG-Strategie inhabergeführter Familienunternehmen: Eine Fallstudie zum Sprung von inkrementellen zu radikalen Nachhaltigkeitspraktiken“ und ist Teil des Schwerpunktthemas „Nachhaltigkeit durch Familienunternehmen?“
Worum es geht
Nachhaltigkeit ist für Familienunternehmen längst mehr als ein ergänzendes Thema. ESG-Fragen betreffen strategische Entscheidungen, Führungsverantwortung, Unternehmenswerte und die langfristige Zukunftsfähigkeit von Betrieben.
Viele inhabergeführte Familienunternehmen entwickeln ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten zunächst schrittweise weiter. Das passt häufig zu einer langfristig orientierten, vorsichtigen und risikoaversen Unternehmenslogik. Gleichzeitig zeigt sich jedoch, dass Familienunternehmen unter bestimmten Bedingungen auch deutlich radikalere Nachhaltigkeitspraktiken entwickeln können.
Genau an diesem Punkt setzt der Beitrag an: Er untersucht, wodurch ein Wechsel von inkrementellen zu radikalen Nachhaltigkeitspraktiken in der ESG-Strategie ausgelöst werden kann.
Eine Fallstudie zur Knauber Unternehmensgruppe
Im Mittelpunkt steht eine qualitativ angelegte Einzelfallstudie zur Knauber Unternehmensgruppe. Die Autorinnen und Autoren analysieren, welche Rolle ein kritisches Ereignis für den Wechsel der ESG-Strategie spielen kann.
Im Fallbeispiel wird ein externer marktbezogener Schock betrachtet. Dieser kann insbesondere dann einen Strategiewechsel auslösen, wenn er nicht nur bestehende Routinen unterbricht, sondern auch die bisherige Legitimität des eingeschlagenen Entwicklungspfades infrage stellt.
Die Ergebnisse zeigen, dass die transformative Wirkung kritischer Ereignisse – im Fallbeispiel eines externen marktbezogenen Schocks – nicht in ihrer isolierten Existenz liegt. Vielmehr entsteht der abrupte Wechsel aus dem synergetischen Zusammenspiel zweier Mechanismen: Zunächst tragen organisationale Pfadabhängigkeiten zur Stabilisierung inkrementeller Entwicklungspfade bei. Sozioemotionale Zielsetzungen (z. B. Reputation, Familienkontrolle oder Traditionsbewahrung) legitimieren darüber hinaus deren Fortführung. Unter Wirkungen kritischer Ereignisse kann sich diese Logik jedoch umkehren: Das Ereignis destabilisiert bestehende Pfadabhängigkeiten und verschiebt zugleich die Prioritäten sozioemotionaler Zielsetzungen. Dadurch wird ein radikaler Strategiewechsel ermöglicht, da dieser nicht mehr als Bedrohung familiärer Identität wahrgenommen wird, sondern als notwendige Maßnahme zur Sicherung der langfristigen Existenz des Familienunternehmens.
Theoretisch erweitert die Arbeit die bisher überwiegend binäre Sichtweise von Nachhaltigkeitstransformationen – inkrementell oder radikal – um einen zusätzlichen Wechselpfad. Praktisch deuten die Ergebnisse darauf hin, dass radikale Nachhaltigkeitstransformationen weniger aus langfristig geplanten Strategieprozessen hervorgehen, als vielmehr durch kritische Ereignisse angestoßen werden. Für Entscheidungsträger bedeutet dies, potenzielle Wechselsituationen frühzeitig zu reflektieren und bestehende Entwicklungspfade regelmäßig zu hinterfragen, sodass Transformationen nicht reaktiv, sondern aktiv gestaltet werden können.
Der Beitrag wurde durch die EQUA-Stiftung unterstützt.
Weitere Informationen zum BFuP-Themenheft: https://datenbank.nwb.de/Ausgaben/KXVEGSEP45/2026/4/